Organisationsentwicklung
Veränderung bleibt begrenzt, wenn sie nur auf einzelne Verhaltensweisen oder Kompetenzen zielt.
Kennt ihr das?
Es gibt Zielbild, Kommunikation und Maßnahmen – aber die Veränderung wird trotzdem nicht wirklich gemeinsam getragen?
Die Frage dahinter: Wie werden Intention, Selbstwirksamkeit und Koordination zusammengebracht?
Kontext
Organisationen entstehen aus dem Zusammenspiel von Strategie, Strukturen, Kultur, Entscheidungen, Gewohnheiten und konkretem Verhalten.
Wirksame Veränderung setzt deshalb an mehreren dieser Stellen zugleich an.
Typische Dynamik
Ein Veränderungsvorhaben startet mit einer Diagnose, die meist zutrifft: Die Zusammenarbeit über Bereichsgrenzen hinweg muss besser werden.
Daraus wird ein Programm: Workshops, Leitbilder, Trainings, vielleicht ein Kulturprozess. Die Beteiligten erleben das als sinnvoll. Nach einigen Monaten hat sich die Sprache verändert – die Praxis kaum.
Die gängige Erklärung lautet: Es hat an Konsequenz gefehlt. Häufiger liegt die Ursache woanders. Die Bedingungen, unter denen das alte Verhalten vernünftig war, sind dieselben geblieben. Wer weiterhin an Bereichszielen gemessen wird, optimiert weiterhin Bereichsziele – so überzeugend das Leitbild auch formuliert ist.
Die Collaborative-Community-Linse
Aus dieser Perspektive kommt eine Frage hinzu:
Welche organisatorischen Bedingungen machen das Verhalten wahrscheinlicher, das wir uns von Menschen wünschen?
Nicht
Wie bringen wir Menschen dazu, bereichsübergreifend zu denken?
Sondern
Woran erkennen die Beteiligten überhaupt, was ihre Entscheidung in anderen Bereichen auslöst – und was hätten sie davon, es zu berücksichtigen?
Gestaltungsmöglichkeiten
- Vor jedem Verhaltensziel prüfen, welche Struktur das Gegenteil belohnt.
- Entscheidungsrechte und Verantwortung zusammen betrachten und zusammen zuweisen.
- Kennzahlen um die Wirkung auf angrenzende Bereiche ergänzen.
- Beteiligungsformate an eine Stelle koppeln, die tatsächlich entscheiden kann.
- Bestehende Kopplungen prüfen: Wo ist Abstimmung sachlich nötig, wo ist sie historisch gewachsen?
Person und Organisation
Verhalten hat auch persönliche Ursachen. Menschen bringen unterschiedliche Präferenzen, Kompetenzen und Motive mit – und das ist real. Organisationsentwicklung, die das übergeht, bleibt ebenso wirkungslos wie eine, die allein dort ansetzt.
Der produktive Punkt liegt in der Passung zwischen beidem: zwischen dem, was Menschen mitbringen, und dem, was Strategie, Struktur und Kultur wahrscheinlich machen.
Grenzen
Trainings, Leitbilder und Kulturarbeit behalten ausdrücklich ihren Wert. Sie wirken, wenn die Bedingungen sie tragen – und verpuffen, wenn sie gegen die Bedingungen arbeiten sollen.
Auch Strukturen lassen sich nur begrenzt gestalten. Vieles ist rechtlich, wirtschaftlich oder historisch gebunden. Der Gestaltungsraum ist meist kleiner als gewünscht – und größer als angenommen.
Praktische Anschlussmöglichkeiten
- Bedingungen gestalten statt Verhalten einfordern als Ausgangspunkt für die Diagnose.
- Orientierung vor Ordnung für die Arbeit an Kennzahlen und Zielsystemen.
- Co-Co Space für Werkzeuge, mit denen sich einzelne Prinzipien erproben lassen.
Weiterdenken