Collaborative Community

Organisationsentwicklung

Veränderung bleibt begrenzt, wenn sie nur auf einzelne Verhaltensweisen oder Kompetenzen zielt.

Kennt ihr das?

Zielbild, Kommunikation und Maßnahmen sind da, und trotzdem wird die Veränderung nicht gemeinsam getragen?

Die Frage dahinter: Wie werden Intention, Selbstwirksamkeit und Koordination zusammengebracht?

Kontext

Eine Organisation besteht aus Strategie, Strukturen und Kultur, aus Entscheidungen und Gewohnheiten und aus dem, was Menschen konkret tun.

Wer sie wirksam verändern will, setzt an mehreren dieser Stellen gleichzeitig an.

Typische Dynamik

Am Anfang eines Veränderungsvorhabens steht eine Diagnose, und meist stimmt sie. Die Zusammenarbeit über Bereichsgrenzen hinweg muss besser werden.

Daraus entsteht ein Veränderungsprogramm, das die Beteiligten für sinnvoll halten. Nach einigen Monaten reden alle anders. Gearbeitet wird fast wie vorher.

Hinterher heißt es, es habe an Konsequenz gefehlt. Häufiger sind schlicht die Bedingungen dieselben geblieben, unter denen das alte Verhalten vernünftig war. Wer weiter an Bereichszielen gemessen wird, optimiert Bereichsziele, da kann das Leitbild noch so überzeugend formuliert sein.

Die Collaborative-Community-Linse

Deshalb gehört eine weitere Frage dazu:

Welche organisatorischen Bedingungen machen das Verhalten wahrscheinlicher, das wir uns von Menschen wünschen?

Nicht

Wie bringen wir Menschen dazu, bereichsübergreifend zu denken?

Sondern

Woran erkennen die Beteiligten, was ihre Entscheidung in anderen Bereichen auslöst? Und was hätten sie davon, es zu berücksichtigen?

Gestaltungsmöglichkeiten

Bevor ein Verhaltensziel formuliert wird, lohnt der Blick darauf, welche Struktur das Gegenteil belohnt. Entscheidungsrechte und Verantwortung werden zusammen betrachtet und zusammen zugewiesen. Kennzahlen bekommen eine Ergänzung, die zeigt, wie sie auf angrenzende Bereiche wirken. Beteiligungsformate hängen an einer Stelle, die entscheiden kann. Bestehende Kopplungen kommen auf den Prüfstand. Wo ist Abstimmung sachlich nötig, wo ist sie historisch gewachsen?

Person und Organisation

Verhalten hat auch persönliche Ursachen. Menschen bringen unterschiedliche Präferenzen, Kompetenzen und Motive mit. Eine Organisationsentwicklung, die das übergeht, bleibt wirkungslos. Dasselbe passiert, wenn sie ausschließlich bei der Person ansetzt.

Ergiebig wird es dort, wo man prüft, wie gut das, was Menschen mitbringen, zu dem passt, was Strategie, Struktur und Kultur wahrscheinlich machen.

Grenzen

Trainings, Leitbilder und Kulturarbeit wirken, solange die Bedingungen sie tragen, und verpuffen, sobald sie gegen diese Bedingungen anarbeiten sollen.

Strukturen wiederum lassen sich nur begrenzt gestalten, weil vieles rechtlich, wirtschaftlich oder historisch gebunden ist. Wer genauer hinschaut, findet trotzdem meist mehr Spielraum, als er erwartet hat.

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