Warum überhaupt über Kooperation neu nachdenken?

Am Anfang steht eine schlichte Beobachtung.

Wissen, Fähigkeiten, Perspektiven und Handlungsmöglichkeiten verteilen sich auf immer mehr Hände. Herausforderungen scheren sich wenig um Zuständigkeiten, Professionen oder institutionelle Grenzen. Manche Entwicklungen machen Kooperation dabei gleichzeitig notwendiger und schwieriger. Die Lage wird komplexer, alles hängt stärker voneinander ab, und das Tempo der Veränderung zieht an. Es gibt mehr Perspektiven, Interessen und Lebenswirklichkeiten nebeneinander, dazu immer mehr verfügbare Informationen und Signale, während eine gemeinsam geteilte Orientierung sich nicht mehr von selbst versteht. Und dann ist da noch der Anspruch, Eigenständigkeit mit gemeinsamer Handlungsfähigkeit zu verbinden.

Das ist zunächst schlicht eine Bedingung, mit der wir umgehen müssen. Kooperation gelingt trotzdem jeden Tag, und Menschen finden immer wieder pragmatische und kreative Wege, sich zu koordinieren. Es gibt aber Stellen, an denen regelmäßig Möglichkeiten verloren gehen. Als Ausgangspunkt reicht das.

Was Menschen erleben

Wie erleben Menschen ihre Situation? Vier Wahrnehmungen schärfen den Blick, ohne schon eine Ursache zu behaupten. In vielen Kontexten ist bei allen vier noch Luft nach oben.

Lebendigkeit. Funktionieren, Abarbeiten und Sich-Einrichten nehmen mehr Raum ein, als den Menschen lieb ist. Neugier und Schaffensfreude geraten unter Druck. Das Gefühl, wirklich beteiligt zu sein, ebenso.

Selbstwirksamkeit. Menschen tun viel und merken doch zu selten, dass ihr Handeln etwas bewegt. Manche werden beteiligt und haben dabei kaum echten Einfluss. Andere tragen Verantwortung, ohne entsprechend handeln zu können.

Begegnung. Sachlich funktioniert die Zusammenarbeit. Als offen, vertrauensvoll oder bereichernd erleben Menschen die Begegnung dabei selten. Macht ist im Spiel und bleibt unausgesprochen. Appelle zur Kooperation überdecken unterschiedliche Interessen, und Einigkeit hat Vorrang vor Unterschiedlichkeit.

Koordination. Es gibt immer mehr Kommunikation, Meetings, Tools, Rollen und Prozesse, und trotzdem bleibt erstaunlich viel Reibung. Das Wissen wäre da, kommt aber zu selten dort an, wo entschieden wird. Was lokal sinnvoll entschieden ist, macht anderswo Probleme.

Für sich genommen ist jede dieser Situationen meist alltäglich, und mit vielen kommt man ohne großen Umbau zurecht. Zusammen zeigen sie Zusammenarbeit, die gewollt ist und trotzdem immer wieder an Grenzen stößt. Als Fragen an die eigene Lage kehren die vier im Eigenraum wieder.

Müssen wir all diese Nebenwirkungen als unvermeidlich hinnehmen? Und falls nicht, welche Bedingungen könnten wir anders gestalten?

Die Alternativlosigkeit hinterfragen

Viele Kooperationsprobleme werden irgendwann als unvermeidlich behandelt.

Natürlich entstehen Silos, heißt es dann, und Bereiche optimieren zuerst sich selbst. Macht wird eben nicht immer transparent. Entscheidungen brauchen angeblich entweder starke Zentralisierung oder langwierige Abstimmung, Beteiligung macht alles komplexer, und irgendwann muss Kontrolle die Freiheit begrenzen.

In bestimmten Situationen stimmt einiges davon vielleicht.

Um diesen Gestaltungsraum geht es Collaborative Community.

Die Hypothesen dahinter

Zwischen dem, was Menschen erleben, und den konkreten Antworten von Collaborative Community liegen Hypothesen. Sie versuchen zu erklären, warum bestimmte Schwierigkeiten entstehen und welche Art von Antwort eher helfen könnte. Sie sind zum Prüfen da.

1. Die Phänomene hängen zusammen

Mangelnde Koordination sieht nach einem Prozessproblem aus, geringe Selbstwirksamkeit nach fehlender Motivation. Bei schwieriger Begegnung denkt man an Kultur, und fehlende Lebendigkeit landet beim Thema Wohlbefinden. Vermutet wird, dass alle vier zugleich noch etwas anderes sichtbar machen, nämlich wie Menschen, Bedeutungen, Wissen, Verantwortung und Aktivitäten miteinander verbunden sind.

2. Mehr vom Gewohnten stößt an Grenzen

Mehr Regeln, Steuerung, Prozesse und Kontrolle können helfen, bis sie irgendwann genau das ersticken, was gebraucht wird. Strukturen geben Stabilität und kosten Beweglichkeit. Wer umgekehrt auf mehr Freiheit, Selbstorganisation und Vernetzung setzt, muss gute Kooperation trotzdem erst herstellen. Wo alles offen ist, gibt es Freiheit, doch die Orientierung schwindet.

3. Zwischen „fest organisieren“ und „laufen lassen“ gibt es gestaltbare Bedingungen

Vollständige Organisation und reiner Zufall sind die Pole, und dazwischen bleibt viel Spielraum, Kooperation zu gestalten. Man kann Räume, Regeln, Rollen und Praktiken schaffen, die Orientierung und Koordination tragen und das Ganze trotzdem beweglich halten. Dort, zwischen den Polen, liegt ein eigener Gestaltungsraum. Hier muss das Neue gefunden werden.

4. Manches Wichtige lässt sich nur teilweise operationalisieren

Intention, Bedeutung, Resonanz, Vertrauen oder Orientierung können real und handlungswirksam sein, auch wenn sie sich nur teilweise in Rollen, Kennzahlen oder Datenobjekte übersetzen lassen. Gebraucht wird eine Architektur, die solchen Dingen bewusst einen Platz gibt, ohne alles operationalisieren zu wollen.

5. Gute Kooperation braucht mehrere Perspektiven gleichzeitig

Viele Interventionen lösen Probleme innerhalb einer Perspektive, sei es Prozess, Kultur, Wissen, Führung oder das Individuum. Die Schwierigkeiten sitzen aber oft gerade an den Übergängen. Also braucht es Perspektivwechsel und unterschiedliche Räume, in denen jeweils anderes in den Blick kommt.

6. Die Form ist variabel, der Maßstab ist Handlungsfähigkeit

Kooperationen brauchen unterschiedlich viel Dichte und Verbindlichkeit, dazu jeweils andere Rollen. Es zählt, ob die gewählte Form genug Orientierung, Nachvollziehbarkeit und gemeinsames Handeln hergibt und dabei genug Eigenständigkeit und Beweglichkeit lässt.

Macht und Nebenwirkungen

Mit einem Appell wie „Sei doch kooperativ“ lässt sich berechtigter Widerspruch delegitimieren, und wer von Gemeinschaft spricht, kann damit individuelle Interessen unsichtbar machen. Konsens erzeugt manchmal sozialen Druck. Manche Beteiligung ist nur suggeriert, weil die relevanten Entscheidungen längst gefallen sind. Unter dem Etikett Selbstorganisation wird mitunter Verantwortung abgegeben, während die Entscheidungsrechte bleiben, wo sie waren. Offenheit wiederum kann verdecken, dass Verantwortlichkeiten unklar sind.

Wer Kooperation ernst nimmt, macht deshalb auch ihre Macht- und Nebenwirkungen sichtbar.

Also schauen wir genau hin, auf Bedingungen, Wirkungen und Wechselwirkungen.

Worauf das alles zielt, beschreibt das Wozu von Collaborative Community.