Collaborative Community

Führung

Über Führung wird meist gesprochen wie über eine Eigenschaft von Personen. Viel von ihrer Wirkung hängt aber an Entscheidungen, die gar keine Person betreffen.

Kennt ihr das?

Führung soll Orientierung geben und zugleich Selbstorganisation zulassen, und im Alltag kommt sich beides ständig in die Quere?

Die Frage dahinter: Wie viel Orientierung braucht Freiheit, ohne wieder Steuerung daraus zu machen?

Kontext

Gespräche über Führung drehen sich meist um Haltung und Verhalten. Zuhören, Orientierung geben, Vertrauen schenken, Feedback einholen, Vorbild sein.

Das ist berechtigt. Es erklärt aber nur einen Teil dessen, was Führung bewirkt.

Typische Dynamik

Eine Führungskraft nimmt sich vor, mehr Verantwortung abzugeben. Sie kündigt es im Team an und hält sich daran, weil sie es ernst meint.

Nach einigen Wochen liegen dieselben Entscheidungen wieder auf ihrem Tisch. Das Team wäre bereit. Nur hat allein sie die Informationen, die eine Entscheidung braucht, die Budgetfreigaben hängen an ihrer Rolle, und wenn etwas schiefgeht, landet die Rückfrage ohnehin bei ihr.

Die Delegation hat ihr Verhalten verändert und die Struktur unberührt gelassen.

Die Collaborative-Community-Linse

Wer führt, gestaltet zu einem guten Teil die Bedingungen, unter denen andere handlungsfähig werden. An die eigene Rolle richtet sich dann diese Frage:

Was hindert mein Team daran, ohne mich zu entscheiden? Und wie viel davon kann ich ändern?

Nicht

Ich möchte mehr Verantwortung abgeben.

Sondern

Welche Informationen, Entscheidungsrechte und Ressourcen müssten mitgehen, damit diese Verantwortung tragfähig wäre?

Lebt eine Führungskraft etwas vor, das die Struktur den anderen nicht erlaubt, wächst Frustration. Nachgeahmt wird es erst, wenn sie es zugleich möglich macht.

Ein Bild dafür

Hilfreich ist das Bild einer Bergführung. Jeder steigt den Berg selbst hinauf, mit seiner eigenen Herausforderung und nach seiner eigenen Entscheidung, mitzugehen. Wer führt, kennt Weg, Gelände und Gefahren, war schon oft oben und hat Reserven, um anderen auszuhelfen. Er schafft einen Rahmen, in dem sich auch diejenigen über ihre Komfortzone hinaus trauen, die sich wenig zutrauen, und hat für den Fall, dass etwas schiefgeht, eine Erste-Hilfe-Ausrüstung dabei. Und er trägt die Verantwortung, umzukehren, wenn das Wetter umschlägt.

Führen heißt hier, ein Umfeld für das Vorhaben zu schaffen und ein Angebot zu machen, dem andere folgen können. Das geht auch ohne Hierarchie.

Das Bild trägt, wo jemand den Weg schon kennt. Betreten alle Neuland, verschiebt sich Führung stärker dahin, die Bedingungen zu gestalten, unter denen man ihn gemeinsam findet.

Gestaltungsmöglichkeiten

Ein Anfang ist, Entscheidungsrechte ausdrücklich zu benennen. Was entscheide ich, was das Team, was wir gemeinsam? Informationsgefälle, an denen Delegation praktisch scheitert, gehören abgebaut. Hilfreich ist Rückmeldung darüber, was die eigenen Entscheidungen im Team auslösen. Häufen sich Eskalationen, steht zuerst die Frage an, ob Verantwortung und Handlungsspielraum zusammenpassen. Wer sich äußert, sagt am besten dazu, in welcher Rolle. Ein Vorschlag wirkt anders als eine Entscheidung.

Grenzen

Präsenz, Urteilsvermögen und die Fähigkeit, in Unsicherheit Orientierung zu geben, ersetzt keine Struktur.

Dazu kommt der Spielraum. Viele Bedingungen legt jemand oberhalb der eigenen Rolle fest. Das Prinzip wirkt dann eben im kleineren Radius dessen, was die eigene Rolle hergibt.

Verbindungen