Organisationsübergreifende Kooperation
Zwischen Organisationen gibt es keine gemeinsame Instanz, die im Zweifel entscheidet. Genau das macht die Architektur sichtbar.
Kennt ihr das?
Innerhalb der einzelnen Organisationen funktioniert vieles – schwierig wird es immer dort, wo niemand allein zuständig ist?
Die Frage dahinter: Wie entsteht Verbindlichkeit jenseits eindeutiger Hierarchie?
Kontext
Kooperationen zwischen Organisationen – Konsortien, Allianzen, Verbünde, Lieferketten, gemeinsame Vorhaben von Zivilgesellschaft, Verwaltung und Wirtschaft – haben eine Besonderheit: Im Konfliktfall gibt es keine gemeinsame Instanz, die entscheidet.
Typische Dynamik
Am Anfang überbrückt guter Wille diese Lücke. Man kennt sich, das Ziel ist geteilt, die Zusammenarbeit läuft.
Auf die Probe gestellt wird die Zusammenarbeit, wenn Interessen auseinandergehen: bei Ressourcen, bei Zeitplänen, bei der Frage, wem Ergebnisse gehören. Dann zeigt sich, dass alle Beteiligten an ihre eigenen Organisationen zurückgebunden sind – mit Zielen, Zwängen und Berichtswegen, die im gemeinsamen Vorhaben nirgends auftauchen.
Die übliche Reaktion ist ein Vertrag, der alles regelt und deshalb selten gelesen wird. Oder eine Steuerungsgruppe, die alles abstimmt und deshalb langsam ist.
Die Collaborative-Community-Linse
Ohne gemeinsame Hierarchie wird Architektur zur Voraussetzung. Was eine Organisation im Zweifel von oben entscheidet, muss hier vorab gestaltet sein.
Die Frage, wie Vertrauen zwischen den Partnern entsteht, wird dadurch genauer:
Woran ist erkennbar, aus welcher Bindung heraus jemand am Tisch sitzt?
Nicht
Wir ziehen alle an einem Strang.
Sondern
Wir wissen, wo unsere Interessen sich decken – und wo nicht.
Perspektivwechsel
Die häufigste Ursache späterer Blockaden in organisationsübergreifenden Vorhaben: unterschiedliche Interessen, die aus Höflichkeit verschwiegen wurden.
Gestaltungsmöglichkeiten
- Die Interessen der beteiligten Organisationen früh offenlegen – als gemeinsame Arbeitsgrundlage.
- Kopplung pro Thema festlegen: Wovon muss wer wissen, worüber wird gemeinsam entschieden, was bleibt autonom?
- Entscheidungswege für den Konfliktfall klären, solange die Zusammenarbeit ruhig läuft.
- Die Rückkopplung in die Herkunftsorganisationen als Teil der gemeinsamen Architektur behandeln, statt sie den Einzelnen zu überlassen.
Grenzen
Manche Interessenunterschiede bleiben bestehen, auch wenn sie offen auf dem Tisch liegen. Und manche Kooperationen tragen nur, solange bestimmte Fragen ungestellt bleiben. Auch das ist eine legitime Konstruktion – mit begrenzter Reichweite.
Offenheit hat ihren Preis: Wer alle Interessen auf den Tisch legt, bevor Vertrauen gewachsen ist, kann eine Zusammenarbeit beenden, bevor sie beginnt.
Praktische Anschlussmöglichkeiten
- Lose Kopplung vor enger Bindung als Gestaltungsraster.
- Ausrichtungsraum für die Arbeit mit Asymmetrien.
- Professionelle Netzwerke für den lockereren Fall.