Wofür Collaborative Community steht und wo sie endet
Sechs Klarstellungen gegen frühe Missverständnisse. Und wann es den Ansatz gar nicht braucht.
Baut auf bestehenden Formen auf
Menschen kooperieren, seit es sie gibt. Unternehmen und Vereine, Institutionen, Netzwerke, Projekte und informelle Gruppen haben dafür die unterschiedlichsten Formen entwickelt, und vieles davon funktioniert aus guten Gründen. Eine Hierarchie hat ihre legitimen Aufgaben, ein Markt, ein Verein oder ein Projekt ebenso. Collaborative Community knüpft daran an. Die Arbeit besteht darin, bewusst die passende Form zu wählen und sie auszugestalten.
Geht von Menschen aus, wie sie sind
Der Ansatz setzt bei den Menschen an, wie sie sind. Idealverhalten verlangt er von niemandem.
Findet in jedem Kontext seine eigene Form
Welche Form trägt, zeigt sich im konkreten Fall. Eine Schablone für alle Fälle gibt es nicht.
Gibt Unterschiedlichkeit und Dissens Raum
Wer widerspricht oder eigene Wege geht, gehört ausdrücklich dazu. Konsens muss niemand vorher herstellen.
Bleibt offen und unabhängig von Werkzeugen
Die Prinzipien sollen für alle verständlich und diskutierbar sein. Anwenden lassen sie sich ohne ein bestimmtes Produkt, und auch ohne die Co-Co Tools.
Rechnet mit Konflikten
Spannungen und Interessenkonflikte bleiben. Die Beteiligten brauchen einen Umgang damit, der sie handlungsfähig lässt.
Wann es Collaborative Community nicht braucht
Manchmal lautet die ehrlichste Antwort „Das braucht es hier vermutlich nicht“. Wer das früh sagen kann, macht den Ansatz klarer und glaubwürdiger.
Wenn eine klare Zuständigkeit ein Problem vernünftig löst, ist sie die richtige Lösung. Für einen besseren Prozess oder ein besseres Werkzeug gilt dasselbe.
Deshalb steht am Anfang eine einfache Prüffrage:
Lässt sich dieses Problem mit einer eindeutigen, konventionellen Lösung sinnvoll lösen?
Wenn ja, nimmt man die konventionelle Lösung. Genauer hinsehen lohnt sich, wenn mehrere legitime Perspektiven im Spiel sind, Verantwortung verteilt ist, die Lage sich erst entwickelt oder schwer greifbare Dinge wie Vertrauen und Bedeutung mitspielen.
Oft braucht es schlicht etwas anderes. Sagt ein Team „Wir finden unsere Dateien nicht“, fehlen vielleicht eine gute Suche und eine saubere Ablage. Bei „Niemand weiß, wer entscheidet“ hilft wahrscheinlich eine klare Entscheidungskompetenz. „Der Prozess ist fehlerhaft“ ruft nach Prozessverbesserung. Hier lohnt eine genauere Unterscheidung: Braucht der Prozess nur ein Update, oder lässt sich das Thema mit den bestehenden Prozessen grundsätzlich nicht lösen? Und wenn das Team das Ziel nicht kennt, braucht es vielleicht einfach Zielklärung und gute Kommunikation.
Interessant wird es, wenn man genau das ernsthaft versucht hat oder absehbar ist, dass es strukturell nicht reicht. Die Herausforderung liegt dann zwischen Zuständigkeiten, Perspektiven, Interessen, Wissenswelten oder Organisationslogiken.
Warum das wichtig ist
Die Ausstiegstür gehört zum Ansatz. Wer sie nie benutzt, hält irgendwann jedes Problem für ein Kooperationsproblem.
Welche Art von Thema ist es?
Auch wo der Ansatz passt, hilft ein Blick darauf, womit man es zu tun hat. Die Themen liegen zwischen zwei Polen.
Am einen Pol steht Neuartiges. Es ist nah an Forschung oder kreativer Arbeit, braucht viel gemeinsames Denken und Vorstellungskraft und lebt davon, dass verschiedene Ideen zusammenkommen. Die Beteiligten sind meist aus eigenem Antrieb dabei.
Am anderen Pol steht Vertrautes, das nicht mehr funktioniert. Eigentlich ist es durch einen Prozess geregelt, und jetzt wird an diesem Prozess gerüttelt. Schnell geht es um Schuld, und nicht alle sind freiwillig oder gern dabei. Dann lohnt es sich, zu unterscheiden, ob jemand etwas nicht kann oder nicht will.
Beide Lagen können zum Ansatz passen, sie brauchen aber anderes. Beim Neuartigen geht es vor allem um Raum für Ideen und ihre Verbindung, beim festgefahrenen Vertrauten zuerst um Klarheit darüber, was genau nicht mehr trägt und wer dabei etwas zu verlieren hat.
Klares Zentrum, offene Ränder
Collaborative Community vertritt bestimmte Grundannahmen und begründet sie. Das ist ihr erkennbares Zentrum. Der Ansatz darf zum Beispiel sagen, dass manche verbreiteten Organisationsformen erkennbare Nebenwirkungen haben und dass sich einige davon vermeiden lassen. Für bestimmte Gestaltungsprinzipien gibt es nachvollziehbare Gründe, und man kann überprüfen, ob sie halten.
Offen bleibt, wie man die Grundannahmen anwendet und in welcher Organisationsform. Eine Frage kann mehrere gute Antworten haben, jede Community findet ihre eigene Gestalt, und ob sich etwas bewährt, zeigt sich in der Praxis.
Ein klares Zentrum mit offenen Rändern gibt Orientierung und lässt Raum für eigene Wege.